Ist eine Fusion oder Übernahme nicht so erfolgreich wie geplant, werden die negativen Folgen schnell sichtbar. Die Arbeitsmoral sinkt. Synergiepotentiale werden nicht gehoben. Mehr und mehr Leistungsträger - auf die man zählte - verlassen das Unternehmen. Aber woran könnte das Scheitern liegen?

Bei einer von Bain durchgeführten Umfrage unter Führungskräften, die für Fusionen verantwortlich waren, wurde das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Unternehmenskulturen als Hauptursache dafür genannt, dass eine Transaktion nicht den erwarteten Mehrwert brachte. Wenn unüberbrückbare kulturelle Unterschiede zu Tage treten, unterscheiden sich die grundlegenden Arbeitsweisen der Unternehmen so stark voneinander und werden so leicht missverstanden, dass die Mitarbeiter frustriert und verunsichert sind. Entmutigung und Loyalitätsverluste sind die Folge, die Produktivität sinkt und keiner scheint zu wissen, was man dagegen tun kann.

Unternehmenskäufer verfügen in der Regel über ein hochentwickeltes Toolkit, um die finanziellen und betrieblichen Aspekte einer Transaktion zu bewältigen: Sie überwachen die Ergebnisse sorgfältig und machen Führungskräfte für die termingerechte Zielerreichung verantwortlich. Die Integration zweier ungleicher Kulturen erscheint dagegen häufig „weich“ – sowohl schwer zu messen als auch nahezu unmöglich direkt zu steuern. Aus diesem Grund wenden nur wenige Organisationen die gleiche Stringenz bei der Handhabung und Steuerung einer kulturellen Integration an, die sie für konventionelle, finanzielle Synergien aufbringen. Niemand ist damit beauftragt, niemand ist verantwortlich. Erfahrene Führungskräfte kommen in die unbequeme Situation beobachten zu müssen, wie sich das Problem entwickelt, ohne zu wissen, was sie dagegen tun können.